集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校品牌系統(tǒng)：視域轉(zhuǎn)向、內(nèi)在邏輯與核心要件

近年來，隨著人民群眾的義務(wù)教育需求逐漸從“有學(xué)上”到“上好學(xué)”的轉(zhuǎn)向，[1] 我國各地的“名校+”

“貫通”“矩陣”等[2] 多樣化的集團(tuán)化辦學(xué)政策模式不斷得以創(chuàng)新擴(kuò)散，以擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源的供給點、創(chuàng)生線和覆蓋面。然而，在優(yōu)質(zhì)均衡、豐富多樣的目標(biāo)導(dǎo)向下，集團(tuán)牽頭校應(yīng)該秉持何種發(fā)展思維，以實現(xiàn)自我品牌的高位發(fā)展、成員?！靶旅啤钡暮侠硇嗡芤约岸邊f(xié)調(diào)的品牌組群建構(gòu)，是集團(tuán)化辦學(xué)政策實施過程中亟須探究的現(xiàn)實問題。本文在探討集團(tuán)化辦學(xué)品牌系統(tǒng)構(gòu)建的意義基礎(chǔ)上，解析其內(nèi)在的關(guān)系邏輯及核心要件，以助力集團(tuán)化辦學(xué)政策目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、從單一品牌到品牌系統(tǒng)：集團(tuán)化辦學(xué)中牽頭校發(fā)展的視域轉(zhuǎn)向

集團(tuán)化辦學(xué)的品牌系統(tǒng)是在集群發(fā)展理念下，以牽頭校品牌為核心，其他普通（薄弱）成員校品牌為分支，外部政策、組織、文化為支持性環(huán)境要素所構(gòu)成的內(nèi)外一體、相互支撐的集團(tuán)學(xué)校品牌發(fā)展共同體。從單一品牌到品牌系統(tǒng)的轉(zhuǎn)向，實質(zhì)上隱含著牽頭校對集團(tuán)化辦學(xué)政策的策略空間探尋和自我品牌發(fā)展的關(guān)系潛能挖掘。

（一）化危為機(jī)：集團(tuán)化辦學(xué)政策的策略空間探尋

無論處于底部的普通（薄弱）學(xué)校，還是位居頭部的優(yōu)質(zhì)學(xué)校，作為社會系統(tǒng)的學(xué)校組織，都需要通過與其他組織緊密合作，來獲取外部環(huán)境提供的賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵性資源。[3] 不同于普通（薄弱）學(xué)校對外部優(yōu)質(zhì)資源的吸納，優(yōu)質(zhì)學(xué)校需要與政府、市場、社會等組織形成互動共生的協(xié)作關(guān)系，以達(dá)成優(yōu)質(zhì)教育資源的匯聚、整合與再生。在教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展背景下，集團(tuán)化辦學(xué)政策的創(chuàng)新、擴(kuò)散也恰好為優(yōu)質(zhì)學(xué)校的這一發(fā)展需求提供了難得的“窗口”?！凹瘓F(tuán)化辦學(xué)是教育體制機(jī)制變革的一種形式，促進(jìn)了學(xué)校組織間穩(wěn)定的合作關(guān)系和相互支持的生態(tài)體系的形成，在一定程度上拓展了學(xué)校邊界?！?span style="font-family: 宋體, SimSun; font-size: 16px; margin-bottom: 10px; line-height: 2em;">[4] 當(dāng)然，在以優(yōu)質(zhì)教育資源共建共享共創(chuàng)為主旋律的集團(tuán)化辦學(xué)中，牽頭校除了關(guān)注成員校的質(zhì)量提升外，也需要有化危為機(jī)的意識，保持自身高位發(fā)展和統(tǒng)籌集團(tuán)發(fā)展能力，即在政策執(zhí)行中要及時識別、規(guī)避潛在風(fēng)險，主動探尋可能的自主權(quán)力與發(fā)展資源，為牽頭校和整個教育集團(tuán)注入更多辦學(xué)活力。事實上，當(dāng)下一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省市的集團(tuán)化辦學(xué)政策開始從多法人向單一法人、從松散型到緊密型轉(zhuǎn)換升級，也在某種意義上為此提供了佐證。

（二）轉(zhuǎn)一成群：集團(tuán)牽頭校品牌的關(guān)系潛能挖掘

縱觀各地實踐，以**教育集團(tuán)/**學(xué)校/校區(qū)命名是集團(tuán)化辦學(xué)的突出特征。這種“名牌”符號共享的做法，既標(biāo)示了集團(tuán)學(xué)校之間的互利共生關(guān)系，也在一定程度上形塑了成員校的愿景目標(biāo)與價值行為。[5]

如何實現(xiàn)外在品牌符號重構(gòu)與內(nèi)在質(zhì)量提升的同步推進(jìn)，直接決定了集團(tuán)化辦學(xué)政策的目標(biāo)達(dá)成度。構(gòu)建品牌系統(tǒng)可以為此提供思路。首先，牽頭校品牌管理從單一品牌轉(zhuǎn)向品牌組群。在同一性與依附性平衡的原則下，不同類型集團(tuán)成員校既要彰顯牽頭校品牌基因，也要凸顯自我品牌特質(zhì)，真正形塑“新名牌”，[6] 這是集團(tuán)化辦學(xué)政策的應(yīng)然要求，也是牽頭校品牌從單一性走向多元化的應(yīng)有之義。其次，牽頭校品牌發(fā)展視域從個體內(nèi)部擴(kuò)展到個體內(nèi)外。牽頭校品牌系統(tǒng)既包含集團(tuán)學(xué)校品牌組群，也囊括外部支持性環(huán)境。這一“品牌組群——環(huán)境”的開放性社會系統(tǒng)觀的確立，可以突破傳統(tǒng)的個體有界發(fā)展思維，為牽頭校品牌的跨界重構(gòu)提供更多想象空間。唯有如此，才能夠真正形成“相互關(guān)聯(lián)、相互支持的品牌系統(tǒng)的統(tǒng)合力量，在增強(qiáng)核心品牌的價值主張外，創(chuàng)造其他（層級）品牌的價值，進(jìn)而強(qiáng)化品牌影響”。[7] 由此可見，從單一品牌到品牌系統(tǒng)是集團(tuán)牽頭校高質(zhì)量發(fā)展的路徑選擇，也是其體現(xiàn)多樣化、迸發(fā)創(chuàng)生力、擴(kuò)展惠及面的應(yīng)然要求。

二、集團(tuán)牽頭校品牌系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯

當(dāng)然，推動集團(tuán)化辦學(xué)的品牌系統(tǒng)發(fā)展并非易事，這需要牽頭校轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的個體有界發(fā)展思維，在品牌系統(tǒng)要素關(guān)系中審視、建構(gòu)自我品牌發(fā)展觀念、意涵及其集體行動邏輯。

（一）校際優(yōu)質(zhì)均衡的牽頭校品牌要素共享

以校際互動合作突破學(xué)校邊界壁壘是集團(tuán)化辦學(xué)的本質(zhì)追求，而合作中集團(tuán)牽頭校與普通校之間的“身份標(biāo)簽”“強(qiáng)弱地位”和“心理圍墻”等邊界屬性依然明晰。[8] 因此，牽頭校需要從個體有界存在轉(zhuǎn)向集群關(guān)系存在，探尋自我品牌要素共享的策略與路徑，以此釋放集團(tuán)化辦學(xué)的校際合作潛能，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是牽頭校品牌符號的復(fù)合嵌入，賦予集團(tuán)成員校品牌一定的知名度、美譽(yù)度和影響力。在集團(tuán)化辦學(xué)中，以牽頭校校名、?；?、校門為主體，同時吸納成員校相關(guān)元素重構(gòu)而成的集團(tuán)成員校新品牌符號標(biāo)識，不僅向外界展示了學(xué)校走向優(yōu)質(zhì)的愿景追求、內(nèi)外形象與實際行動，也由此贏得了學(xué)生及家長的認(rèn)同。當(dāng)然，這也在無形之中提升了牽頭校的美譽(yù)度與強(qiáng)大影響力。二是牽頭校品牌文化與價值的多元重構(gòu)。多元化、復(fù)合型的集團(tuán)學(xué)校文化是牽頭校品牌系統(tǒng)的顯著表征，這既是對成員校既有品牌歷史、文化的尊重，也是新環(huán)境下牽頭校品牌文化從一元主導(dǎo)走向多元并進(jìn)的重要表現(xiàn)。三是品牌屬性與利益的分類拓展。集團(tuán)牽頭校與成員校學(xué)生在認(rèn)知基礎(chǔ)、態(tài)度、需求方面的差異性決定了集團(tuán)化辦學(xué)的教育教學(xué)服務(wù)多樣性，在客觀上對集團(tuán)課程體系的整體建構(gòu)、教學(xué)模式的拓展深化提出了要求，以豐富牽頭校品牌的要素內(nèi)涵。

（二）豐富多樣追求的牽頭校品牌結(jié)構(gòu)延展

集團(tuán)化辦學(xué)的目標(biāo)不僅在于擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源供給面，也在于著力實現(xiàn)集團(tuán)學(xué)校的多樣性發(fā)展。從當(dāng)下一些知名教育集團(tuán)實踐來看，探索以牽頭校核心特質(zhì)為根本的品牌結(jié)構(gòu)延展，進(jìn)行集團(tuán)品牌系統(tǒng)的整體建構(gòu)（如北京史家小學(xué)教育集團(tuán)的品牌基因傳承與生成機(jī)制[9]），成為未來一個時期集團(tuán)化辦學(xué)的新動向。具體表現(xiàn)為以下兩個維度：一是在橫向上，形成不同屬性、個性、文化的集團(tuán)學(xué)校品牌組群，以滿足不同辦學(xué)層次、水平的集團(tuán)學(xué)校學(xué)生需求。二是在縱向上，對品牌價值鏈上不同區(qū)位資源進(jìn)行分割、占位、嵌入，形成一個整體聯(lián)通的上下游集團(tuán)學(xué)校品牌組群系統(tǒng)，在此之中不同學(xué)段學(xué)校形成了類似于九年、十二年乃至十五年一貫制的“大學(xué)?！保M(jìn)而實現(xiàn)牽頭校品牌特質(zhì)向高段或低段成員校的拓展與銜接。在實踐中，那些趨向于涵蓋幼兒園、小學(xué)、中學(xué)等多學(xué)段的教育集團(tuán)品牌群落拓展，就是一種典型的品牌系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）政府、大學(xué)參與治理的牽頭校品牌內(nèi)涵再生

無論品牌要素共享，還是品牌結(jié)構(gòu)延展，都指向集團(tuán)牽頭校品牌屬性、個性、價值等要素的跨界重構(gòu)，這就需要政府、社會、高校等內(nèi)外部主體開展協(xié)同治理。首先，新型的“府校關(guān)系”為牽頭校品牌發(fā)展提供政策支持。在集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校治理中，政府的角色逐漸從以往單一的管理者轉(zhuǎn)向治理者、協(xié)調(diào)者、服務(wù)者等多重角色，與之相應(yīng)，牽頭校也從被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橹卫碚撸咚螛?gòu)的新型角色關(guān)系擴(kuò)大了集團(tuán)牽頭校的自主發(fā)展空間與品牌再生邊界。其次，緊密的“U-S”（大學(xué)—中小學(xué)）合作關(guān)系為牽頭校的知識、經(jīng)驗創(chuàng)生提供智力支持。研究表明，在集群內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)品牌與大學(xué)科研機(jī)構(gòu)的緊密互動是成熟集群的主要特征。[10] 可見，從事知識發(fā)現(xiàn)、探析與創(chuàng)生的大學(xué)科研機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)學(xué)校、團(tuán)隊、個體之間的默會知識轉(zhuǎn)化、生成、系統(tǒng)化的重要支持主體，其中專家學(xué)者與集團(tuán)牽頭校、成員校骨干教師組成的知識創(chuàng)生團(tuán)隊是牽頭校新品牌要素生成的重要載體。當(dāng)然，如何充分實現(xiàn)“U-S”互動合作，消解二者之間的認(rèn)知誤差，找到彼此合作的最大公約數(shù)，是牽頭校品牌內(nèi)涵豐富、再生的重要任務(wù)。

（四）品牌協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的牽頭校品牌角色調(diào)試

集團(tuán)牽頭校與成員校品牌既相對獨立又相互依存。在集團(tuán)品牌系統(tǒng)視域下，牽頭校需要依據(jù)成員校的發(fā)展階段、角色水平與即時需求，適時調(diào)整自我角色、職責(zé)及行為。具體來說，牽頭校需要做到以下三個方面：一是從引領(lǐng)者轉(zhuǎn)向參與者，即學(xué)會放權(quán)于成員校，使其成為品牌協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)者，在“釋放”成員校品牌能量的同時，把核心品牌行為主體適時“解放”出來，專注于整體品牌系統(tǒng)建構(gòu)；二是從分享者轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)者，即應(yīng)該秉持欣賞性眼光，精準(zhǔn)識別與汲取其他品牌的潛在資源，而不僅僅作為單一資源分享者的角色行事。三是從維系者轉(zhuǎn)向創(chuàng)造者，即要在品牌協(xié)作中把握和決斷集團(tuán)牽頭校與成員校品牌屬性、價值、文化等要素的可能增長點、所需條件及現(xiàn)實路徑，最大程度彰顯集團(tuán)學(xué)校品牌組群發(fā)展的意義。

三、牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的核心要件

集團(tuán)化辦學(xué)的牽頭校品牌系統(tǒng)的思想與行動已然明晰，但實踐中仍需要牽頭校轉(zhuǎn)換思維方式、創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)、完善制度安排和匹配互補(bǔ)品牌，以實現(xiàn)學(xué)校品牌系統(tǒng)建構(gòu)。

（一）轉(zhuǎn)換思維方式：牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的前提

過去20多年來，集團(tuán)化辦學(xué)政策在我國各地不斷推陳出新、創(chuàng)新擴(kuò)散，已經(jīng)成為區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的主流政策模式，但是“集而不團(tuán)”“團(tuán)而不化”的現(xiàn)象仍時常出現(xiàn)。這就要求集團(tuán)牽頭校轉(zhuǎn)變思維方式，系統(tǒng)、辯證地認(rèn)知集團(tuán)化辦學(xué)政策的價值及其必然性、合理性。具體表現(xiàn)在以下三個方面：一是從國家層面認(rèn)知集團(tuán)化辦學(xué)政策的時代意義，避免從學(xué)校、個人角度去分析利弊得失。二是從歷時性視角去理解集團(tuán)化辦學(xué)政策的必然性，即集團(tuán)化辦學(xué)不是一時之舉，而是新時代教育高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)實選擇。三是用辯證的眼光審視集團(tuán)化辦學(xué)政策，即集團(tuán)化辦學(xué)并非“牛奶稀釋”，而是牽頭校突破個體發(fā)展瓶頸，形成品牌組群發(fā)展優(yōu)勢的時代契機(jī)。當(dāng)然，在具體操作中也要堅持集團(tuán)成員校數(shù)量適中原則，以防止超出牽頭校承載能力，引發(fā)集團(tuán)品牌系統(tǒng)功能失靈。

（二）創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)：牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的載體

集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校治理結(jié)構(gòu)需要從科層制走向網(wǎng)絡(luò)化，以支撐牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)。一是建構(gòu)多中心的網(wǎng)絡(luò)化治理結(jié)構(gòu)，有效吸納政府、學(xué)生、家長等內(nèi)外部利益相關(guān)者進(jìn)入治理結(jié)構(gòu)，形成平衡互動、相互制衡的治理關(guān)系。其中也要充分考慮多元治理主體的互利互惠特性，賦予其實質(zhì)性參與學(xué)校治理的權(quán)力與責(zé)任。二是科學(xué)合理配置各類權(quán)力，促進(jìn)多中心治理機(jī)構(gòu)的協(xié)同制衡，激發(fā)各個治理主體的潛能。其中既包括集團(tuán)化辦學(xué)的“決策—執(zhí)行—監(jiān)督”權(quán)力，也包含各類專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。三是在牽頭校品牌系統(tǒng)中的各節(jié)點學(xué)校之間形成整體聯(lián)通的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以保證網(wǎng)絡(luò)中的每一個節(jié)點（學(xué)校、團(tuán)隊及其成員）都能夠隨著各自成長而進(jìn)行相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。

（三）完善制度安排：牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的保障

牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)不僅要以網(wǎng)絡(luò)化治理結(jié)構(gòu)為載體，也需要有與之匹配的制度體系，即對行動者（學(xué)校及個體成員）的權(quán)力、責(zé)任與行為予以約束的制度安排。首先，在宏觀層面要進(jìn)一步明確集團(tuán)學(xué)校品牌系統(tǒng)的形式、強(qiáng)度、目標(biāo)，以及配套政策供給等。譬如，采用緊密型還是松散型，抑或是二者兼有的復(fù)合形態(tài)，應(yīng)該在集團(tuán)化辦學(xué)的合作協(xié)議上予以明確。其次，在中觀層面完善集團(tuán)學(xué)校品牌系統(tǒng)的決策、獎懲、激勵等制度體系，從而保證品牌系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。最后，在微觀層面應(yīng)該進(jìn)一步明確集團(tuán)學(xué)校品牌系統(tǒng)中的政府、高校、牽頭校、成員校等不同主體的權(quán)力、責(zé)任與義務(wù)，為集團(tuán)治理提供操作條件。當(dāng)然，也要完善慣習(xí)、道德、價值觀念等非正式制度，發(fā)揮正式制度與非正式制度的一致性、協(xié)同性價值。

（四）匹配互補(bǔ)品牌：牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的基礎(chǔ)

走向新制度環(huán)境下的校際“共生”模式是集團(tuán)化辦學(xué)的發(fā)展理念。[11] 不過，這一共生模式的前提是集團(tuán)學(xué)校品牌要素的協(xié)同性與互補(bǔ)性，這也是牽頭校品牌系統(tǒng)溢出效應(yīng)的客觀要求。因此，對于同一學(xué)段的集團(tuán)化辦學(xué)合作，牽頭校應(yīng)該優(yōu)先考慮選擇辦學(xué)層次、水平相差不大的學(xué)校，以期產(chǎn)生品牌組群的協(xié)同效應(yīng)；對于多學(xué)段的集團(tuán)化辦學(xué)合作，牽頭校要統(tǒng)籌考慮不同學(xué)段學(xué)校之間的區(qū)位遠(yuǎn)近、價值共性、銜接空間等多種因素，以保證集團(tuán)學(xué)校品牌的連通性與整體性。當(dāng)然，集團(tuán)化辦學(xué)的成員校及其縱橫向品牌系統(tǒng)構(gòu)建，既取決于集團(tuán)牽頭校的學(xué)段屬性與戰(zhàn)略定位，也要適應(yīng)區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的整體需要。

本文系2019年度國家社會科學(xué)基金青年項目“低收入家庭子女共享優(yōu)質(zhì)公共教育資源的精準(zhǔn)治理機(jī)制構(gòu)建研究”（項目批準(zhǔn)號：19CGL064）、廣州市教育科學(xué)規(guī)劃2021年度重大課題“教科研機(jī)構(gòu)集團(tuán)化辦學(xué)的機(jī)制研究”（課題編號：2021zd004）階段性研究成果之一

注釋：

[1] 孫亞慧. 義務(wù)教育：從“有學(xué)上”到“上好學(xué)”[N]. 人民日報（海外版），2022-07-25.

[2] 郭元婕. 集團(tuán)化辦學(xué)的理論與實踐[M]. 北京：科學(xué)出版社，2020：141-168.

[3] Pfeffer，J. Salancik，G.R. The External Control of Organizations：A resource Dependence Perceptive[M]. New York: Harper&Row，Publishers，1978：46.

[4] 孟繁華. 集團(tuán)化辦學(xué)：超越傳統(tǒng)的學(xué)校組織形式[J]. 中國教育學(xué)刊，2020（11）：卷首語.

[5] 任青華，張建. 集群學(xué)校網(wǎng)絡(luò)新常態(tài)下的“低位”學(xué)校組織發(fā)展[J]. 教育科學(xué)研究，2022（3）：27-33.

[6] 任青華，張建. 塑造“新名牌”：名校集團(tuán)化辦學(xué)中的成員校發(fā)展路向[J]. 中國教育學(xué)刊，2020（11）：7-12.

[7] 大衛(wèi)·A. 愛格. 品牌經(jīng)營法則：如何創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌[M]. 沈云驄，湯宗勛 譯. 呼和浩特：內(nèi)蒙古人民出版社，1998：185.

[8] 張建，程鳳春. 名校集團(tuán)化辦學(xué)中的校際合作困境：內(nèi)在機(jī)理與消解路徑——基于組織邊界視角的考量[J]. 教育研究，2018（6）：87-97.

[9] 范汝梅，王偉，谷莉，趙志紅. 價值驅(qū)動：教育集團(tuán)品牌生成與基因傳承的實踐機(jī)制研究——以北京市史家教育集團(tuán)為例[J]. 中國教育學(xué)刊，2017（12）：24-28.

[10] Nunzia Carbonara. Innovation Procsses within Geographical Clusters: a Cognitive Approach[J]. Technovation 2004，24（1）：17-28.

[11] 孟繁華等. 試論我國基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的三大模式[J]. 教育研究，2016（10）：40-45.

（作者張建系華中科技大學(xué)教育科學(xué)研究院副教授、博士生導(dǎo)師，蔣昊彤系華中科技大學(xué)教育科學(xué)研究院碩士研究生）

《人民教育》2024年第1期