遼寧沈陽沈河區(qū)文藝路第二小學教育集團：集團大校高質量發(fā)展的路徑探索

在促進薄弱?？缭绞桨l(fā)展和新建校高起點發(fā)展的諸多選項中，由名校牽頭組建集團化學校是最受社會認可的模式之一。探索集團化辦學十余年來，遼寧省沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學教育集團（簡稱“文藝二校”）已由單體學校發(fā)展為“一校六部三園”的集團大校，學生人數(shù)由集團化之前的2000余人增至11000余人，擴容至原體量的5倍。與此同時，集團還集合著松散型集團校3所、跨區(qū)域簽約托管校4所和幫扶校20余所。當前，從文藝二校所在的區(qū)域來看，集團化辦學已經(jīng)從較高的啟動勢能釋放期進入平穩(wěn)發(fā)展常態(tài)期，那么在此背景下，集團化辦學如何厚積根基、行深致遠，這是比組建集團、擴張規(guī)模更具挑戰(zhàn)性和長遠意義的實踐命題。

一、厚積“文化”后勁，由意識喚醒到能力激活

文藝二校最被同行熟知和社會認可的是以“責任”為核心的學校文化。責任，是我們的前輩校長、沈陽市知名教育專家叢連芳于1998年為學校定下的校訓。在當時追求學校文化大而全的流行風潮下，精練的“責任”二字校訓產(chǎn)生了精準的標識作用——這是一所對學生負責、對家長負責、對社會負責、對國家負責的學校，值得信賴。正是憑借這樣的口碑，才使得文藝二校集團的品牌無論掛到哪里都受到社會的歡迎。

文藝二校集團化實踐呈現(xiàn)了規(guī)律化的路徑。每當我們接收一所學校時，會用一個假期在硬件方面讓學校煥然一新，其后需要兩年左右時間大體完成文化的融合。文化融合不是標語口號的統(tǒng)一，甚至也不是課程內容和標準的重構，而是師生的責任意識被成功喚醒。責任意識能讓師生有精氣神，讓師生主動承擔、主動發(fā)展。我們深知，在意識之下一定有更實在的內涵支撐人的發(fā)展，否則意識將流于空殼化，最終歸于倦怠。于是在大集團背景下，如何將責任文化做深做透就成為厚積后勁的必修課。我們在以下三個方面尋求突破。

其一，讓責任與核心素養(yǎng)框架對位。我們對責任文化進行了系統(tǒng)的二次構建，使其與課程改革的綜合理念、與核心素養(yǎng)的整體要求、與集團辦學的社會視野有機結合。據(jù)此，學校構建了責任目標體系——情懷與意識：做友好和值得信賴的人；能力與規(guī)格：做能干和干得漂亮的人；策略與方法：做聰明和善于選擇的人；實踐與視野：做務實和見多識廣的人；規(guī)劃與意志：做自信和理想堅定的人。

其二，讓責任與集團管理需求對位。集團大校管理順暢的關鍵秘訣在于“共治”?！肮仓巍斌w現(xiàn)在我們把學校內部治理結構的優(yōu)化方向定位于由權力分配轉向責任共擔，據(jù)此建立治理共同體，各主體間形成權責明確、相互支撐、相互制衡、相互促進的新型關系。

我們將集團管理團隊稱為“雁陣”，“共治”體現(xiàn)在以下四個方面：一是設置“條塊相輔，扁平布陣”的管理架構，實現(xiàn)系統(tǒng)貫通、快速響應；二是總校長對橫縱兩個“雁陣”雙軌領航，實現(xiàn)全面統(tǒng)籌；三是各校區(qū)（部）配備完整的管理團隊，實現(xiàn)校部擔責；四是各執(zhí)行校長不僅是校部“塊”上工作的負責人，而且還從“條”（六大業(yè)務中心）上分管集團工作，分中有合。我們通過管理手段促使團隊成員眼放開、手伸長、腿加快，心懷全局準確換位，在換位領航中邊理解邊構建，打造集團工作“橫看成嶺側成峰”的局面。同時，在重新梳理界定學校內部各治理主體的位置和權力責任界限、理順各利益主體的關系中，我們搭建了由9個委員會構成的民主管理平臺。在傳統(tǒng)的兩委、兩代暨集團黨委會、校務委員會和教代會、少代會的基礎上，近年來又因需而立，先后融入了5個新的利益相關主體，包括家長共治委員會、顧問委員會、校部仲裁委員會、學術委員會、督考委員會，這些相關主體雖然不是學校正式的行政管理機構，但其責任、權力正在越來越深地滲透在集團學校運行中。

其三，讓責任與多元生態(tài)環(huán)境對位。隨著集團化辦學的深化，文藝二校的角色由扶持政策的受惠者和優(yōu)質資源的吸納者逐漸轉變?yōu)樯鐣熑蔚某袚吆蛢?yōu)質資源的貢獻者。如學校管理由過去主要面向學校的內生態(tài)發(fā)展轉變?yōu)閮韧饧骖?。外生態(tài)的建設其實意味著更嚴峻的挑戰(zhàn)，更深層次的責任。諸如城市規(guī)劃對居民流動的影響，園區(qū)的配套建設，居住人群的構成，人民群眾的教育訴求……這些都自然而然地納入了學校管理的視野。

二、厚積“課程”后勁，由落實達標到開發(fā)重構

課程是學校教育的核心，我們如此定位課程的發(fā)展邏輯：國家定標準，學校出特色，標準與特色融合的過程，就是課程持續(xù)發(fā)展的過程。

其一，構建責任課程體系。與集團化進程相同步，我們構建了“雙三階循環(huán)責任課程體系”。何為“三階”？從過程上說，就是課程持續(xù)發(fā)展的三個主要階段；從內涵上說，就是對課程進行三個層次的解構和重建。第一階的重點是開發(fā)學校課程，在國家課程和地方課程的基礎上配置了豐富的學校課程，如“責之養(yǎng)成課程”“責之實踐課程”“責之特長課程”，為學生提供廣闊的選擇、發(fā)展的空間；第二階的重點是課程的校本化融合，如創(chuàng)編四葉草綜合實踐課程，實現(xiàn)國家課程綜合實踐、多領域地方課程以及零散的校內外實踐活動的有機融合，課程從粗放發(fā)展步入集約發(fā)展；第三階的重點是推進心智發(fā)展課程，通過專門課程發(fā)展學生高階思維，提升學生心智能力，學校自主開發(fā)的將腦認知科學鏈接母語學習的《全腦母語課程》就是典型代表。所謂“雙三階”，就是課程改革進程是由內容側改革、方法側改革兩條線索組成，兩條線索既各有脈絡又大體對位，相輔相成地登上“三階”。

其二，集團化為課程循環(huán)提供便利。上述“三階”為課程持續(xù)發(fā)展搭起架子、打下伏筆。高階的新興需求會播種于低階，完成內容孵化和方法研磨；經(jīng)過高階檢驗的課程思想和方法，會沉降到低階以提高課程開發(fā)實施的效率。從微觀層面來看，循環(huán)在多個點位上發(fā)生，比如經(jīng)過實踐檢驗的校本課程被國家課程吸收為教學資源，不同學科、不同領域的課程不斷進行資源和方法的交換等。集團化辦學面臨的多元生態(tài)為課程循環(huán)提供豐富的資源，提高了這種循環(huán)的自覺性和自動化水平。

其三，供給側改革成就課程后勁。教育集團化的實質就是教育的供給側改革。文藝二校的集團化不是從中心向四周輻射的布局，而是呈現(xiàn)從西（母體校塊區(qū)）向東（東校塊區(qū)）橫向跨越的特點。這種物理距離的背后，是老城區(qū)與新城區(qū)在文化品質、城市樣態(tài)、產(chǎn)業(yè)布局、居民結構等方方面面的區(qū)別，這些看似挑戰(zhàn)，實則積蓄了供給側改革的動能。下一步在課程開發(fā)與實施上，我們將更加追求因地制宜、培育特色、集團共享。在不同校區(qū)，根據(jù)立德修身、思維訓練、生活技能、創(chuàng)客天地、藝術空間等主題，形成各自的特色課程群，并定期安排學生在集團內游學。

三、厚積“創(chuàng)新”后勁，由結伴同行到自主突破

從大態(tài)勢來看，集團化辦學首先要經(jīng)歷一個辦學主體從分散多元到集中消元的過程，文藝二校已經(jīng)較好地走完了這個階段，現(xiàn)在學校文化相融、課程統(tǒng)一、標準一致、管理順暢。但如何實現(xiàn)集團校整體常態(tài)長效發(fā)展，就需要從消元式發(fā)展的層次躍上更高層次的多元境界。

其一，制度“由剛轉活”有后勁。集團化初期的消元體現(xiàn)在制度建設和執(zhí)行上。剛性的管理是不斷接收、整合學校所必需的手段，通過邊界清晰的種種制度，鋪陳規(guī)則、解決問題、放大優(yōu)勢、化解矛盾。但由于處在集團化初期，我們對在千頭萬緒中會生成哪些問題難以有足夠的預判，因此很多制度都是隨用隨建，針對性強而普遍性弱、剛性強而柔性弱，不適宜解決長遠問題。未來集團化辦學制度創(chuàng)新的基本目標是：從“快刀斬亂麻式”的單純的管理工具導向，走向可以支撐可持續(xù)發(fā)展的目標導向，使集團的制度體系能夠通經(jīng)絡、明耳目、強免疫。

其二，校區(qū)“同中增特”有后勁。事實上，文藝二校集團在擴張過程中接收的幾所區(qū)內學校大多都曾有過鮮明的辦學特色，后來發(fā)展不盡如人意有多方面原因。集團形成初期，在集團統(tǒng)一的課程建設、實施框架下，各校區(qū)原有的辦學特色一度受到“冷落”。新的領導班子在深入分析學校發(fā)展前景時敏銳地發(fā)現(xiàn)這其實是優(yōu)質資源的流失，采取了積極的應對措施。

首先，重新定義辦學特色，集團層面的特色在于文化內涵和發(fā)展路徑，校區(qū)層面的特色在于課程內容和師生能力。其次，重振各校區(qū)傳統(tǒng)特色，在責任文化和集團資源的支撐下，提升特色在整體課程中的站位，如行知校區(qū)在生活教育基礎上開發(fā)了“三會兩愛”漂亮成長課程。再次，強調校區(qū)特色對集團的反哺與共享，如順通校區(qū)基于乒乓球課程的大體育融合、基于幼小雙向科學銜接的始業(yè)課程體系，都已成為集團的共享業(yè)務成果。

我們相信，集團化辦學深化期的學校增長點不是總部“計劃”出來的，而是校區(qū)實踐探索出來的。

其三，教師“各揚所長”有后勁。學校的長遠發(fā)展終究要靠教師的成長來實現(xiàn)，所謂對學校品牌的經(jīng)營，實質上是對教師成長的支持。

一是用活師資與激活課程相結合，實現(xiàn)人對課程和課程對人的雙向帶動效應，走出以“應試”為主、“保分數(shù)”為導向的師資安排模式。二是用活師資與激發(fā)潛能相結合，引導教師向全科化發(fā)展，基于潛能和專長逐漸形成網(wǎng)狀的知識與能力結構，消弭課程開發(fā)、課程整合的斷點，涵養(yǎng)學生綜合學習的土壤。三是用活師資與盤活崗位相結合，創(chuàng)新設立服務崗位，如特殊學生輔導教師、心理輔導教師、校區(qū)巡回教師、線上學習指導教師、社區(qū)教育輔導教師等，這些新崗位的增設激活了人員能量。

四、厚積“生態(tài)”后勁，由做精學校到雙線兩全

2023年，文藝二校代表遼寧參與了國家質量獎遴選。我們質量管理模式的完整表述是：集團化辦學“內精外優(yōu)、雙線兩全”質量管理模式。

其一，理解生態(tài)，先社會之憂而“優(yōu)”。可以這樣理解，“內精外優(yōu)、雙線兩全”8個字是學校危機意識和文化自信相疊加的綜合產(chǎn)物?！皟染敝f源于“內警”。學校之大，我們能否掌控?。烤窌粫幌♂尦善接?？“外優(yōu)”之說源于“外憂”。六次重組薄弱學校后的文藝二校還是那個質量上乘的文藝二校嗎？面對“內警”“外憂”，我們提出了集團化辦學 “雙線兩全”的發(fā)展路徑。以前，文藝二校作為精品單體學校，辦學的主要精力是對內做精自己；現(xiàn)在，面對龐大的學區(qū)和多元的生源，我們必須主動營造學校持續(xù)發(fā)展的社會生態(tài)，主動了解人民群眾對學校教育的多層次需求。因此，“雙線”一方面是學?！皟群l(fā)展”永遠行走在遵循教育規(guī)律的路上，另一方面是教育“生態(tài)優(yōu)化”永遠行走在基于市情區(qū)情的路上，“雙線兩全”是學校與社會相互作用、相互成全關系的基本體現(xiàn)，是學校治理現(xiàn)代化的必然要求，是文藝二校集團未來追求高質量發(fā)展的必經(jīng)之路。

其二，優(yōu)化生態(tài)，肩負集團大校的責任擔當。所謂教育的不公平，從表面上看是學校之間辦學水平的差距，而更深層次的問題是薄弱學校與弱勢社區(qū)之間形成了長期的滯后帶。集團化的持續(xù)發(fā)展，必須在改變學校的同時優(yōu)化社會生態(tài)，有效地在學校之外培植高位發(fā)展的增長點。

一要反哺社區(qū)，培育協(xié)同發(fā)展的基礎。設置專門崗位，主動參與社區(qū)教育；加大學校開放力度，設立高質量的家長課堂；推動親子同步學習，營造陪伴式成長環(huán)境；牽線社區(qū)聯(lián)動，由優(yōu)質老社區(qū)向新社區(qū)輸送經(jīng)驗。

二要融入社區(qū)，疏通協(xié)同發(fā)展的管道。問計于社區(qū)，共管則共治，共治則共進，讓社會力量感受到現(xiàn)代學校制度的張力所在；問需于社區(qū)，基于國情民風辦教育，用專業(yè)的力量滿足家長的需求；問學于社區(qū)，讓課堂走向社區(qū)、家長走上講臺，用好最近的學習實踐之窗；問標于社區(qū)，讓社會力量參與學校評價，及時獲得意見反饋。

（田冬 作者系遼寧省沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學教育集團黨委書記，正高級教師，遼寧省特級教師）

《人民教育》2024年第15-16期